Muốn vậy việc xây dựng, tổ chức hoạt động bộ máy phải đảm có đợc yêu cầu
sau:
Tính tối u : Giữa các khâu và các cấp quản lý phản ánh cách phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngang, còn cấp quản lý thể hiện cách phân chia
chức năng quản lý theo chiều dọc, đều thiết lập những mối liên hệ với số lợng
cấp quản lý là ít nhất trong doanh nghiệp nên cơ cấu tổ chức quản lý mang
tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản xuất.
Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp phải sử
dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này
là mối tơng quan quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy văn phòng phải có khả năng thích
ứng linh hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong doanh ngiệp cũng nh
ngoài môi trờng.
Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy văn phòng phải đảm bảo tính chính
xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đảm bảo
phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp.
2. Các kiểu văn phòng và cơ cấu tổ chức của văn phòng:
2.1 Các kiểu văn phòng chính:
Tuỳ theo quy mô doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn mà doanh nghiệp có
2 mô hình khác nhau:
-Mô hình kiểu tập trung: Đặc trng của mô hình này là mọi dịch vụ của
hãng, các công ty, các tập đoàn lớn thờng áp dụng mô hình này thực hiện
5
chức năng xử lý thông tin hỗ trợ của văn phòng đều tập trung về văn phòng.
Các bộ phận của văn phòng đợc phân công phụ trách từng mảng công việc
theo 11 loại dịch vụ đã nêu ở trên hay theo từng nhóm dịch vụ .
Có hai thuận lợi chính của mô hình này là: - Do sử dụng chung các
thiết bị văn phòng nên tiết kiệm đợc chi phí mua thiết bị , mặt bằng sử dụng
- Công việc đợc giải quyết tại một nơi không bị trùng lặp. Gắn với việc tập
chung thì các nhân viên văn phòng có kỹ năng chuyên môn hoá cao làm việc
hiệu quả hơn.
Bất lợi của tập chung dịch vụ là nó làm tăng thêm thời gian cần thiết
để hoàn thành nhiệm vụ và gia tăng công việc giấy tờ do khoảng cách từ nơi
phát sinh tới trung tâm dịch vụ.
-Mô hình kiểu phân tán: Loại mô hình này thơng áp dụng cho các
doanh nghiệp, công ty loại nhỏ. Các phòng chức năng làm tham mu cho lãnh
đạo; còn phòng hành chính quản trị giải quyết những vấn đề sự vụ hành
chính, công văn giấy tờ. Đặc trng của mô hình này là các dịch vụ có tính chất
chuyên môn đợc tách ra thành các phòng, ban chức năng riêng nh: phòng kế
toán tài vụ, phòng kế hoạch thống kê, phòng tổ chức nhân sự. Các dịch vụ
còn lại nh: quy trình xử lý văn bản, quản lý hồ sơ, tài liệu, giấy tờ tổng hợp
giao phòng hành chính quản trị chịu trách nhiệm.
Phân tán ít nhiều ngợc lại với tập trung. Thuận lợi chủ yếu của nó là
tạo nên tính linh hoạt trong công việc, và nhân viên có cơ hội chủ động sáng
tạo trong công việc. Bất lợi của phân tán là thiếu sự phối hợp nên công việc
sễ bị trùng lặp, hao tổn văn phòng phẩm và sức lực.
2.2 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng:
Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu: trực tuyến và chức
năng. Đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhng chỉ đơn
thuần về mặt chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
6
Những ngời lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và đ-
ợc toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
Ưu, nhợc điểm của cơ cấu này là:
Ưu điểm:
- Có đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
- Tạo điều kiện cho cấc giám đốc trẻ.
Nhợc điểm:
- Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thờng xuyên phải giải quyết.
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn .
- Vẫn có xu hớng can thiệp của các đơn vị chức năng .
Mô hình cơ cấu quản trị trực tuyến-chức năng thể hiện qua sơ đồ sau:
2.3. Sơ đồ chung về tổ chức văn phòng:
7
Giám Đốc
Phó Giám
Đốc sản xuất
Phó Giám
Đốc
Kinh Doanh
Phòng
KH
Phòng
QLNS
Phòng
TCKT
Phòng
HCQT
Phòng
TH
Phân
xưởng
II
Phân
xưởng
III
Phân
xưởng
I
Phân
xởng
III
Cửa
hàng
số 1
Phân
xởng
III
Cửa
hàng
số 2
Cửa
hàng
số 3
(Các đơn vị chức năng)
Ta có thể hình dung ra bộ máy văn phòng với mô hình theo sơ đồ sau
đây:
-Với DN có quy mô nhỏ hoặc trung bình :
Với DN có quy mô lớn :
8
Chủ tịch
Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành
Trợ lý
hành chính
phòng
tài chính
chính
Khối
sản xuất
Phòng
tiếp thị
Phòng
nhân sự
Chủ tịch
PCT điều hành
Trợ lý
hành chính
Giám đốc nghiên cứu
và phát triển
Phó chủ tịch
sản xuất
Phó chủ tịch
Tài chính
Phó chủ tịch
tiếp thị
Giám đốc
nhân sự
3. Một số nguyên tắc chính trong tổ chức bộ máy văn phòng doanh
nghiệp
Để có thể xây dựng đợc bộ máy VP hoạt động tốt-đảm bảo các chức
năng nh trên ta chú ý đến một số nguyên tắc chính của tổ chức bộ máy
3.1 Nguyên tắc về mục tiêu :
Mọi công việc đặt ra để đạt mục tiêu nhất định, công việc đó có cần
thiết hay không phải nhìn vào sản phẩm trực diện của nó. Trong tổ chức cũng
vậy, mục tiêu chung của cả bộ máy văn phòng là hỗ trợ một cách tiết kiệm và
có hiệu quả sao cho các hoạt động của các bộ phận khác (mà văn phòng nh
một chiếc cầu nối) hoạt động đợc thuận lợi. Nên trớc khi định ra một bộ
phận, con ngời của phòng ban nào đó thì phải xác định rõ mục tiêu của nó.
3.2 . Nguyên tắc về chức năng:
Từ mục tiêu ta xác định vào chức năng nhằm để thực hiện những mục
tiêu đó .
Chức năng đợc xác định dựa trên nhu cầu và tầm quan trọng trong
phân công công việc để thực hiện mục tiêu. Điều quan trọng là giữ cho các
bộ phận chức năng cân bằng nhau. Từng bộ phận phải phát triển theo tỷ lệ
với sự đóng góp của nó vào kết quả của tổ chức.
3.3. Nguyên tắc về nhân viên:
Chức năng trở thành nhiệm vụ , trách nhiệm khi công việc đợc chia
cho từng nhân viên cá biệt.
Ta chú ý: nên cho nhân viên tham gia thảo luận các vấn đề về quản lý
có ảnh hởng đến công việc của họ nhằm nâng cao khả năng xác định đợc vai
9
mục tiêu
Nhân sự
Phương tiện vật chất
chức năng
trò của họ đối với các mục tiêu từ đó nâng cao ý thức của nhân viên đối với
công việc
3.4. Nguyên tắc về trách nhiệm và quyền hạn :
Trách nhiệm và quyền hạn gắn liền với nhau. Có thể nói rằng nguyên
tắc trách nhiệm xuất phát từ quyền hạn. Trách nhiệm và quyền hạn bổ sung
tăng cờng lẫn nhau, nhng không nên vợt qua nhau ở bất kỳ mức độ nào nhằm
tránh hiện tợng: Có trách nhiệm mà không có quyền hạn và ngợc lại có
quyền mà không chịu trách nhiệm. Cố gắng cân bằng cả hai cái (mặc dù rất
khó) để ngời đợc giao trách nhiệm phải có quyền hạn cần thiết.
Trách nhiệm phải đợc quy định rõ ràng trớc khi phân công công việc
và phải đợc phân công cụ thể. Khi phân công công việc phải chú ý đến vấn đề
chuyên môn hoá, nhng đồng thời phải phát triển sự phối hợp. Những chức
năng có liên quan đến nhau hoặc tơng tự cần đợc ghép chung thành nhóm.
3.5. Nguyên tắc về ủy quyền:
Thủ trởng bất kỳ một đơn vị tổ chức nào không thể làm hết mọi việc
trong đơn vị, nên điều quan trọng là biết uỷ quyền chính xác trách nhiệm và
quyền hạn cho các trợ lý của ông ta. Uỷ quyền đúng đắn có hai điều lợi: ngời
lãnh đạo dành nhiều thời gian cho trách nhiệm quản lý, nhân viên có cơ hội
suy nghĩ và phát triển.
3.6. Nguyên tắc tính duy nhất của mệnh lệnh:
Bất kỳ cá nhân nào trong tổ chức chỉ nên nhận chỉ thị và chịu trách
nhiệm từ một ngời cấp cao duy nhất, nghĩa là mối quan hệ báo cáo nên đi
theo chiều dọc nh một chuỗi mệnh lệnh thứ bậc.
Nguyên tắc này đảm bảo tất cả các nguồn lực trong một tổ chức đợc
hút theo một hớng, mọi sự tiết kiệm thu đợc là do thủ tục chung và tiêu chuẩn
hoá. Các nhân viên cũng biết đợc vị trí và quyền hạn của họ vì họ chịu trách
nhiệm về các mệnh lệnh duy nhất
10
3.7. Nguyên tắc về phạm vi kiểm soát:
Nguyên tắc này liên quan đến số ngời dới quyền của một ngời kiểm
soát, cần hết sức tránh sai lầm trong việc đánh giá phạm vi kiểm soát .
Phạm vi kiểm soát càng rộng thì số cấp quản lý càng ít và ngợc lại.
Nếu nó quá rộng thì các nhiệm vụ có thể tiến hành không hiệu quả, nếu quá
hẹp có thể lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp.
Phạm vi kiểm soát còn đợc gọi là phạm vi quản lý là một trong những
yếu tố chủ yếu đợc xem xét khi quyết định cơ cấu tổ chức nên theo chiều dọc
hay chiều ngang và nên phát triển theo hớng nào. Muốn đảm bảo kiểm soát
quản lý hiệu quả, cần biết những yếu tố ảnh hởng đến phạm vi kiểm soát.
Những yếu tố đó bao gồm: các hoạt động có liên quan, kỹ năng của những
ngời đợc kiểm soát, cấp tổ chức liên quan, những nhiệm vụ của tổ chức.
3.8. Nguyên tắc về tính linh hoạt của tổ chức:
Các dịch vụ hỗ trợ văn phòng không đồng nhất và có sự thay đổi tạm
thời khối lợng. Phải chú trọng và nhạy cảm với sự thay đổi này. Tính linh
hoạt của tổ chức thể hiện ở chỗ: thuê nhân viên tạm thời lúc bận rộn, huấn
luyện chéo nhân viên để họ có thể thay đổi công việc, tổ chức các nhóm có
thể điều động khi cần thiết.
Nói tóm lại, tám nguyên tắc nói trên giúp cho doanh nghiệp xây dựng
một cơ cấu tổ chức thích hợp, đảm bảo cho bộ máy văn phòng tinh gọn ,hiệu
lực, đúng chất lợng.
Chơng II
bộ máy công ty May Chiến Thực trạng tổ chức Thắng:
11
I. Giới thiệu tổng quát về công ty May Chiến Thắng
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty may Chiến Thắng tiền thân là xí nghiệp may Chiến Thắng đợc
thành lập ngày tháng năm 1968. Thành lập trong thời kỳ chiến tranh
chống Mỹ cứu nớc, xí nghiệp may Chiến Thắng sản xuất chủ yếu là quân
phục cho bộ đội, quần áo bảo hộ lao động và quần áo trẻ em các loại.
Từ năm 1973-1986 Xí nghiệp bắt đầu làm quần áo bảo hộ lao động xuất khẩu
cho CHDC Đức và Liên Xô cũ và sau đó đã sản xuất đợc các sản phẩm cao
cấp hơn: sơ mi nam, áo bay Liên Xô, áo khoác cho việc xuất khẩu và tiêu
dùng trong nớc.
Từ năm 1987-1989 sau hơn nửa năm tích luỹ và nâng cấp nhà x-
ởng,trang thiết bị, công nghệ sản xuất. Xí nghiệp đã tham gia hiệp định 1915
gia công hàng may mặc cho các nớc XHCN ở Đông Âu và các sản phẩm đó
đã đợc khách hàng chấp nhận.
Từ năm 1989-nay: năm 1989 là mốc quan trọng đối với nền kinh tế
Việt Nam và Xí nghiệp may Chiến Thắng khi nền kinh tế chuyển đổi từ nền
kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trờng.
Với việc hạch toán độc lập, Xí nghiệp đã chủ động đa dạng hoá mặt
hàng, chuyển đổi sản phẩm có giá trị thấp sang sản phẩm có giá trị cao, đổi
mới trang thiết bị, cải tạo nâng cấp nhà xởng và cải tổ sắp xếp lại cơ cấu bộ
máy quản lý theo hớng phù hợp với nền kinh tế và yêu cầu mới. Vào năm
1989 Xí nghiệp đã chuyển đổi thành Công ty may Chiến Thắng trực thuộc Bộ
Công Nghiệp nhẹ và sau này trực thuộc Tổng công ty may Việt Nam.
Công ty may Chiến Thắng có:
-Trụ sở chính ở: Số 10 Thành Công-Ba Đình-Hà Nội.
-Diện tích: 12 000 m
2
.
12
-Số lao động: 2 700 LĐ.
-9 xí nghiệp thành viên (6 xí nghiệp May, 01 xí nghiệp Da, 01 xí
nghiệp In Thêu, 01 xí nghiệp Thảm Len).
-Trên 2000 thiết bị máy móc hiện đại chuyên dùng tự động hoá cao.
Là doanh nghiệp nhà nớc hoạt động trên lĩnh vực sản xuất kinh doanh các
sản phẩm may mặc, sản phẩm may da và thảm len (trực thuộc tổng công ty
may Việt Nam).
2. Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công ty:
* Chức năng hoạt động của Công ty:
Hoạt động chủ yếu của công ty hiện nay là may gia công xuất khẩu
sang thị trờng khu vực II thông qua các công ty nớc ngoài (chủ yếu là Nam
Triều Tiên, Đài Loan, Nhật Bản ) Và sản xuất các hàng may mặc trong nớc.
Ngoài ra công ty còn phải thực hiện tốt một số nhiệm vụ chủ yếu nh:
- Bảo toàn và phát triển vốn đợc Nhà nớc giao.
- Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nớc.
- Thực hiện phân phối theo kết quả lao động; chăm lo và không ngừng
cải thiện đời sồng vật chất và tinh thần của CBCNV trong toàn công ty. Tổ
chức bồi dỡng và nâng cao trình độ văn hoá khoa học kỹ thuật, chuyên môn
hoá nghiệp vụ của công nhân viên chức.
-Bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự an
ninh, an toàn xã hội, làm nghĩa vụ quốc phòng.
Theo chức năng hoạt động của Công ty, các sản phẩm chính hiện nay
của công ty là:
+ Sản phẩm may mặc:
13
áo Jacket các loại, veston len dạ
áo váy các loại của phụ nữ
Quần áo sơ mi nam nữ của ngời lớn và trẻ em
áo váy của phụ nữ mang thai
+ Sản phẩm da:
Găng tay chơi gôn
Găng tay da mùa đông
Túi da
+ Sản phẩm thảm len:
Thảm trải sàn
Thảm tranh
+ Sản phẩm khăn trẻ sơ sinh
Bên cạnh sản suất các mặt hàng chính nhằm phục vụ xuất khẩu, công
ty còn chủ động khai thác thị trờng tìm mua nguyên vật liệu để sản xuất và
bán các mặt hàng phục vụ nhu cầu trong nớc, nhận may đo theo yêu cầu,
phục vụ các đơn đặt hàng mang tình thời vụ khác.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét