Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
tin không có lợi cho tổ chức, nhờ đó ý đồ quản lí tổ chức được thực thi một cách
vững chắc.
I.4/ Căn cứ ra quyết định
Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo tổ chức nhưng điều đó
không có nghĩa là người lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện,
mà phải dựa vào các căn cứ nhất định, đó là:
Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của tổ
chức. Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm ( hay nhiều năm ) của tổ chức
phải trở thành hiện thực.
Quyết định của tổ chức phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi
trường. Chẳng hạn không thể vi phạm pháp luật lao động, không thể trà đạo lên
nhân phẩm của người lao động…
Quyết định phải được đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực
lực của tổ chức. Người lãnh đạo không thể các quyết định vượt quá mức tiềm
năng của tổ chức ( về sức người, sức của và khả năng công nghệ…).
Quyết định quản trị khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của
cuộc sống. Rõ ràng tổ chức làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, giá thành
cao thì khó có thể tồn tại so với tổ chức cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao
hơn, giá thành thấp hơn.
Quyết định quản trị phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời
gian. Quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể thu
được hiệu quả mong muốn.
Sinh viên : Trần Thị Hương
5
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
I.5/ Các yêu cầu đối với quyết định quản trị
Tính khách quan và khoa học
Các quyết định là những cơ sở cho việc bảo đảm tính hiện tục và hiệu quả
của việc thực hiện chúng. Cho nên các quyết định không được chủ quan, tuỳ tiện
thoát li thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do
đó việc đảm bảo tính khách quan không đơn giản, nhất là trong những trường
hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết
định.
Tính có định hướng
Một quyết định bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có
mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm
để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu
phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn
mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực
hiện quyết định.
Tính hệ thống
Yêu cầu của tính hệ thông đối với các quyết định trong quản trị đòi hỏi
mỗi quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, trong tổng
thế các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.
Tính tối ưu
Trước mỗi vấn đề đặt ra cho tổ chức thường có thể xây dựng được nhiều
phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối
ưu có nghĩa là phương án quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải tốt hơn những
phương án quyết định khác và trong trường hợp có thể thì đó phải là phương án
quyết định tốt nhất.
Sinh viên : Trần Thị Hương
6
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
Tính cô đọng dễ hiểu
Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn,
dễ hiểu để một tiết kiệm được thông tin, tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển,
mặt khác làm cho người thực hiện không thể hiểu ssai lệch về muck tiêu, phương
tiện và cách thức thực hiện.
Tính hành chính
Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải
thực hiện nghiêm chỉnh.
Tính có độ đa dạng hợp lí
Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải được điều chỉnh trong
quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thựch iện khi có
biến động của môi trường.
Tính cụ thể về thời gian thực hiện
Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển
khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian.
II./ Các bước ra quyết định
II.1/ Sơ bộ đề ra quyết định
`Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không
phải bao giờ cũng đề ra ngay được nhiệm vụ một cách chính xác. Tuỳ theo mức
độ nghiên cứu của những vấn đề mới xuất hiện việc giải quyết các vấn đề này có
ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định Vì thế, trong quá trình đề ra
quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm
vụ. Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như các nhiệm vụ đã được quyết dịnh trước
đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt được ngay mức độ chính xác cao.
Sinh viên : Trần Thị Hương
7
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
Khi quyết định những nhiệm vụ có nội dung mới thì bước đầu phải sơ bộ đề ra
nhiệm vụ và làm rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.
Muốn đề ra nhiệm vụ thì trước hết phải xác định:
Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó.
Tình huống nào có liên quan dến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh
hưởng đến nhiệm vụ.
Khối lượng thông tin cần thiết đã có thể đề ra nhiệm vụ, cách thu thập
những thông tin còn thiếu.
II.2/ Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn
phwuwongán tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần
phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thực hiện bằng số lượng và
chất lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt. Tiêu chuẩn pahir cụ
thể, dễ hiểu và dơn giản.
Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng
suất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn tốt nhất… tuỳ theo nhiệm
vụ của mục tiêu được đề ra. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như chất lượng sản
phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm…
Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và
phức tạp. Nếu không chú ý đến điều này khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra những
mục đích chung chung, dẫn tới khó khăn khi lựa chọn quyết định.
II.3/ Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu có đầy đủ thông tin
và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm
Sinh viên : Trần Thị Hương
8
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra
quyết định. Người lãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn
đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được xuất phát từ kinh nghiệm
của mình trong các trường hợp tương tự. Nhưng càn thết phải thu thập mọi thông
tin nếu điều kiện cho phép về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ để
giải quyết một vấn chắc chắn thì phải có biện pháp bổ sung thông tin.
Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh
đạo cỏ thể trực tiếp tình hình tại chỗ. Công việc này thương không tốn nhiều thời
gian mà lại giúp người lãnh đạo có thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất.
Không phải tất cả thông tin thu lượm được là chính xác và đầy đủ. Trong
một số trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức xuất phát từ lợi ích
cục bộ, hay do phải truyền đạt quá nhiều cấp bậc. Nhưng đôi khi thông tin bị
méo một cách vô thức ví cùng một hiện tượng, những người khác nhau có thể có
những ý kiến chủ quan khác nhau, hay trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả
được tung ra nhằm đánh lạc hướng đối thủ…Cho nên người lãnh đạo phải chú ý
đén mọi điều đó khi đánh giá thông tin.
II.4/ Chính thức đề ra nhiệm vụ.
Bước này có ý nghĩa quan trọng trong đề ra quyết định.
Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lí thông tin thu được
do kết quả nghiên cứu về tính chất của việc giải quyết tình huống phát sinh, việc
xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
II.5/ Dự báo các phương án có thể
Nêu những phương án quyết định trình bày sơ bộ dưới dạng kiến nghị.
Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đầu ra nhiệm vụ. Cần
xem xét kỹ lưỡng mọi phương án có thể kể cả phương án mà mới nhìn tưởng
Sinh viên : Trần Thị Hương
9
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
như không thực hiện được. Trước hết nên sử dụng kinh nghiệm đã có khi giải
quyết các vấn đề tương tự. Nếu như những kinh nghiệm đó là tốt và đã cho kết
quả tốt thì nên đưa phương án đó vào trong số các phương án quyết định. Tuy
nhiên không nên dừng lại ở đó mà tìm các phương pháp khác tốt hơn nữa.
Có thể dùng phương pháp lập luận logic và trực giác của người lãnh đạo
để lựa chọn phương án. Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi,
còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối
chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất, bởi vì số phương án càng nhiều
thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng.
II.6/ Xây dựng mô hình ra quyết định.
Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các
mô hình. Mô hình phản ánh hay tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi
nghiên cứu về mô hình thu được thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối
tượng đó đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt được mục tiêu.
Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về
sức lực, phương tiện và thời gian sản xuất.
Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định hiệu quả các phương án
theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn. Trên cơ sở đó cỏ thể chọn được phương án
quyết định tối ưu.
II.7/ Đề ra quyết định
Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn được
phương án tốt nhất, người lãnh đạo phải kết hợp với các phân tích xã hội khác để
trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.
II.8/ Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch thực
hiện quyết định
Sinh viên : Trần Thị Hương
10
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chie thị để nó có
hiệu lực của một văn bản hành chính.
Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích cho những người thực hiện về ý
nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra. Sau đó vạch ra chương trình
thực hiện quyết định này.
Kế hoạch tổ chức phải được xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn, hiệu
lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc
tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo mức độ phức tạp của nhiệm vụ
đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và
khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ: ai làm và bao giờ thì làm, lúc nào
thì kết thúc và thực hiện bằng phương tiện nào.
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đến vấn đề
tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Có 3 yêu cầu
đối với cán bộ: có uy tín cao trong những vấn đề có liên quan mà họ chie đạo
giải quyết; được giao toàn quyền chỉ đạo thực hiện và tiến hành kiểm tra; người
thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chất với đối
tượng bị kiểm tra.
Kế hoạch tổ chức cần năng động sao cho vào thời gian nhất định và tại
một điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu.
II.9/ Kiểm tra việc thực hiện quyết định.
Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì 2 lí do.
Thứ nhất, kiểm tra sẽ có tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách
nhiệm của họ và đọng viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đã
vạch ra. Thứ hai việc tiến hành kiểm tra sẽ thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có
trình tự các nhiệm đã đặt ra.
Sinh viên : Trần Thị Hương
11
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
Như vậy tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết
định sự linh hoạt cần thiết, nêu không có thể có những hậu quả xấu xảy ra do các
quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hay do kỉ luật lao động bị vi
phạm. Từ đó người ta mục đích của việc kiểm tra không chỉ là kịp thời phát hiện
những chỗ sai lệch với chương trình đã định, mà còn để kịp thời đề ra những
biện pháp khắc phục những lệch lạc, tận dụng các thời cơ có lợi.
Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra một sự liên hệ ngược có hiệu lực,
nếu không nó sẽ khó giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc
phục được các khâu yếu… và do đó quá trình quản lí sẽ khó có thể tiến hành một
cách bình thường.
II.10/ Điều chỉnh quyết định.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định
trong quá trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là:
Tổ chức không tố việc thực hiện quyết định.
Có những thay đổi đột ngột do nhuyên nhân bên ngoài gây ra.
Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định…
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huống đã
hình thành làm cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực, không còn là một
nhân tố tổ chức mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành một nhân
tố phá hoại.
Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự liến
trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Những điều kiện bất định
thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng
kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định trong khi không thể chờ
đợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình.
Sinh viên : Trần Thị Hương
12
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định, người lãnh đạo đã xuất
phát từ chỗ là khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tích luỹ được kinh
nghiệm cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi.
Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất
lợi. Chắng hạn trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những
khả năng mới mà trước đó ta chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quả
dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định.
II.11/ Tổng kết việc thực hiện quyết định.
Trong mọi trường hợp bất kể các quyết định có được thực hiện đầy đủ và
đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định, đây là
một yếu tố quan trọng trong công tác quản trị. Qua việc tổng kết các kết quả các
tập thể biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt được kết quả ra sao, lao động
của họ có tầm quan trọng trong hệ thống như thế nào. Đó cũng là sự học tập thực
tiễn ngay trên kinh nghiệm của mình làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản
trị của mình, kiểm tra hiệu quả của cách đề ra và cách thực hiện quyết định quản
trị. Trong quá trình tổng kết, cần xem xét chu đáo tất cả các giai đoạn công tác,
phân tích rõ những tất cả thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, phát
hiện hết các tiềm năng chưa được sủ dụng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch
tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các
chỉ tiêu kinh tế, kĩ thuật, tìm ra các nguyên nhân thành công hay thất bại và đánh
giá tổng hợp.
Sinh viên : Trần Thị Hương
13
Đề án môn học Quản trị Kinh doanh
III./ Phương pháp ra quyết định
III.1/ Phương pháp độc đoán
Nội dung:
+ Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó
công bố cho nhân viên.
+ Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng
thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử
thách.
- Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
• Lãnh đạo có kinh nghiệm.
- Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Nhân viên dễ bất mãn.
• Công việc liên quan đến 1 người.
III.2/ Phương pháp phát biểu cuối cùng
Nội dung:
+ Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên
thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.
+ Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra
quyết định.
+ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi
mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
- Ưu điểm
Sinh viên : Trần Thị Hương
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét